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[供应链金融] 【典型案例】如何构建以供应链公司为核心的1+N模式?

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发表于 2015-6-26 16:23:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
【典型案例】如何构建以供应链公司为核心的1+N模式?
日期:2015-04-17   来源: 万联网   作者:佚名

摘要:  目前很多中小型通讯制造企业都面临有订单、缺资金的窘境,而通过供应链公司的介入,构建以供应链公司为核心的1+N模式,实现了银行贷款资金向中小企业客户的流动,实现中小企业、供应链公司、银行三方共赢,看看深圳年富实业是如何做到这点的?
    【万联导语】
  目前很多中小型通讯制造企业都面临有订单、缺资金的窘境,而通过供应链公司的介入,构建以供应链公司为核心的1+N模式,实现了银行贷款资金向中小企业客户的流动,实现中小企业、供应链公司、银行三方共赢,看看深圳年富实业是如何做到这点的?
 
  客户订单量没有大变化,但客户的确越来越缺钱,为什么,怎么办?
  华南某二线手机通讯生产厂商,拥有厂房占地面积约3万平方米,原有研发设计人员及员工约1000多名,年产手机类通讯产品1千多万台,产品主要销往印度、东南亚、非洲、南美等国。该企业原先只生产通讯设备配件,从2011年转型生产手机整机,并与年富公司建立了紧密的合作关系,随着几年企业的打拼,深化产品质量,加强提高管理水平降低产品成本,其产品赢得了海外市场客户的认可,海外订单大批涌来。但随之而来的就是资金短缺,无法同时承接大批订单,于是年富积极介入,通过供应链金融服务,为客户缓解了资金瓶颈。但到了2013年底,订单量未有大幅变化,但客户仍然处于流动资金不足的状态,对订单及时交付性仍有影响。

  年富资金已介入,订单量没有大幅变化,但客户的确越来越缺钱,为什么?
  年富对客户的现状进行调研后发现,虽然订单量没有大幅变化,但订单产品性质却发生了变化,原来的产品手机是以功能型非智能手机产品为主,其原材料市场广泛,需要现金采购的原料只占20%左右,客户自有资金和年富供应链支持的资金已能满足周转需要;但随着手机产品的不断升级换代,其海外客户(印度、东南亚市场)采购手机已逐渐变为智能型手机产品,而智能手机上游源头材料大部分还依赖进口,而海外供应商都只接受现金甚至是预付货款来结算,现金结算占总采购量比高达50%~70%,因此导致了客户流动资金不足。
  怎么办呢?
  方案一:年富加大供应链资金的支持
  该客户在年富现有体系中已给予了很高的资金额度支持,一味增加单个客户资金投入,已超出年富自有风险控制体系;另一方,供应链资金只作为订单生产的短、平、快项目,而客户需要对现有设备、厂房升级的长期资金支持显然不是供应链资金所能予以支持的,所以方案一不可行。
  方案二:通过传统银行借贷
  该工厂与年富合作的同时,也找过多家银行洽谈融资,但实际得到的答复很雷同:
  1)公司发展时间短,财务体系不规范;
  2)没有足额固定资产作为融资抵押担保;
  ……
  实际上这就是中小企业向银行融资难的活例子,显然方案二也不可行。
  其实银行人员也不是不想给客户放贷,毕竟这个客户发展快速,产品订单稳定,是一个茁壮成长的企业,但受制于银行传统风控体系,却无法与之合作。
  这个时候,年富出面,客户与银行三方协商,得出一个融资解决方案:1+N。
  何为1+N?近年来,由于存在信用信息不对称、抵质押担保不足、抗风险能力弱等问题,我国中小企业普遍面临融资难、融资贵的问题,银行跳出了仅对中小企业自身信用进行评估的视角,通过引入核心企业的信用支持,以及对交易中产生的订单、应收账款、存货等流动资产的充分利用,有效降低了融资准入门槛,解决其融资难题。同时,引入了核心企业的信用支持,从而有效的降低了银行信贷业务的风险,并根据风险与收益相匹配原则,银行可以提供相对比较优惠的融资价格,从而有效降低中小企业的融资成本。

  “1+N”的授信管理体系,其中,1为核心企业,就是年富公司,N为核心企业的供应商、经销商,甚至包括电商平台,本例中的手机生产商就是“N”。银行对于“N”来说,并没有过多的限制,主要看“N”和核心企业的关系。如果是紧密型的关系,是核心企业的核心供应商和经销商,银行对于这样的企业来说,基本上是没有任何的限制,而相对紧密型和松散型的关系企业来说,还是有一定门槛限制。
  通过上述模式,满足了传统银行对授信主体的评估要求:
  1)授信主体资质:年富本身作为一家大型集团公司,软硬件都可满足银行风控要求.
  2)客户实际运作状况:年富对于通讯行业的专业、专注度,正是传统银行风控体系所欠缺的.
  3)回款来源保障:年富对行业的专业度已经延伸到海外终端客户,对海外客户可进行评估回款能力,并通过技术手段实现回款保障。
  这种方式极大改善了银行与中小企业间的融贷难度,通过年富对上游企业的评估,而银行通过对年富的评估,从而完成了银行贷款资金向中小企业客户的流动,实现三方共赢。
  目前年富已将此模式的“N”扩展至多家企业,真正成为了传统银行与中小企业间的桥梁。
  案例企业简介
  深圳市年富实业发展有限公司成立于2000年8月,注册资金1.45亿元,是一家以投资兴办实业、提供物流与供应链服务为主的综合性民营企业。公司旗下拥有深圳市年富供应链股份有限公司和深圳市年富物流有限公司两家子公司。目前,年富在深圳和香港设立了运营中心,在北京、上海、广州、武汉等全国多个一线和二线城市建立了分支机构,并在香港和福田保税区拥有自己的仓储配送基地,形成了覆盖全国、辐射全球的供应链服务网络。至2014年底,年富实业总资产为50亿元人民币。经过多年发展,年富逐步形成了自己独特的一体化财务供应链服务模式。
  年富的发展历程大致经历了四个阶段的蜕变,从公司成立之初提供贸易代理和物流服务的初期模式;到中期创造性延伸到传统的供应链金融及配套服务;到目前的创新一体化财务供应链服务模式,提供四流合一的财务供应链一体化服务;未来,年富将发展集成化财务供应链服务模式,以产业供应链系统优化为目标,搭建精益化公共服务平台,为客户提供全面的线上线下综合性供应链解决方案及平台化精益供应链运作服务。
  目前,年富已经发展成为中国领先的一体化供应链服务平台和全国首家一体化财务供应链服务集成商。其服务的300多家客户及合作伙伴涵盖了国内外知名的采购商、制造商、分销商、第三方服务商、集成商和金融机构等;服务的行业涉及IT、通讯、汽车、能源、环保、棉花、化工、矿产、钢铁、有色金属、基础工业原材料、医疗、精密设备、重型装备、通用设备零部件、高/中档电器、消费品、奢侈品、新媒体渠道等行业,与众多全球500强及国内知名企业如:朗讯、富士康、松下、LG、中国电信、TCL、长虹、海信、清华同方等达成长期的战略合作伙伴关系。
  未来,年富的重点将放在全面线上线下财务供应链服务的整合上。电子商务是未来发展的趋势,而一直秉承创新理念的年富,将为客户搭建供应链服务平台,实现产业供应链优化,为客户提供全面的线上线下综合性供应链解决方案及平台化精益供应链运作服务。  
  创新商业模式:一体化财务供应链服务模式
  年富的财务供应链服务是现代供应链主流产业模式下创新与整合思想的产物,其核心思想是凭借自身的创新能力、资源整合及运作能力,运用各种金融、财务工具及风险管控技术,通过帮助客户拓宽融资途径,盘活资金流、提供专业票证、税务、结算、汇兑等企业外部财务供应链业务,以及各种商务、通关、物流及信息等配套服务,达到帮助客户提升供应链管理水平,提高供应链运作安全性,提升客户经营规模和效益的目的。

  年富的一体化财务供应链服务具体有以下四个特点:
  第一,以提供融资解决方案为核心的一体化服务。中小企业常面临融资困境,在供应链中常在资金环节出现问题。虽然有银行实现了线上供应链金融服务平台,但银行尚未建立适应供应链金融业务特性的风险管理理念,在实践中往往难以跳出传统授信业务中抵押担保的理念藩篱,准入门槛较高,审批流程长。因此,年富的财务供应链服务,在和银行、保险、信托、金融租赁等金融企业优势互补的基础上,为客户提供金融解决方案,规范客户的财务活动。
  第二,金融工具的充分运用。根据客户业务特点,年富将商业流程和金融服务结合到一起,为客户制定供应链融资方案和融资操作,帮助客户盘活资金流,很多对中小企业而言比较陌生的信托、租赁等金融工具被供应链管理公司广泛采用,大大提高了资金使用效率。
  第三,高水平的财务管理服务。一体化财务供应链服务必须要有较强的财务专业人才,提供高水平的财务管理服务,而年富的高管团队曾经多数是上市公司或知名企业的财务管理人员,有多年的财务从业经验,所以年富的财务供应链专业服务可以帮助企业更好地控制物料或商品库存造成的隐性资金消耗,促进上下游合作伙伴的业务发展安全,顺畅完成交易和供应链运作过程。
  第四,信息系统的充分对接。年富不仅自身拥有现代化的信息系统工作平台,不断开发与升级信息管理系统;同时,还通过与海关、银行、企业客户等信息系统实现对接,获取巨大的信息资源,实现信息共享。
  深圳供应链微博达人李海平点评年富案例
  年富作为深圳本土成长起来的一家老牌供应链公司,多年来在供应链资源整合方面一直走在行业前列,年富的主要能力体现在:资金实力、资源整合能力、供应链运作能力,供应链协调能力,将原来供应链上下游之间的松散式接触通过年富供应链平台的强大连接能力,平滑整个供应链环节,年富在供应链中进行了资源协调,资金支持,过程监控,物流运作,供应链金融支持等多种供应链能力的注入。
  供应链中最为经典的模式:“1+N”,但是我觉得它还是只能算作一种项目模式,但是当年富介入供应链时,它发生了一个变化,将原来项目供应链模式变成了平台供应链模式,也就是从原来的核心企业模式转变成核心平 台模式,也即将原来的供应链“多根细线条”蜘蛛网般的连接模式,转变成供应链的上下游通过“一根粗管道”就可以直接相互连通模式,年富供应链就扮演了这个连接与通过的管道角色,年富首创的“财务供应链”模式,也正是深度渗透到客户供应链上的原材料采购、进出口通关、仓储物流,加工制造,质量监控,资金输入输出等,保证了供应链上各个节点的正常生产与资金安全,确保了供应链金融中最为重要“自偿性、流程闭环、定向支付”等原则。
  年富在团队人员方面知识结构组成非常合理:非常熟悉电子行业的业务专家团队,供应链金融运作与风险控制专家团队,经验丰富的操作运营团队,确保“财务供应链”模式从市场开拓、风险控制、资金运作、商务操盘、物流操作的高效运转。
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