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[物流] 卡行天下为什么被称作小菜鸟

发表于 2015-7-7 11:38:21 查看:1504 回复:0
本帖最后由 爱保理秋秋 于 2015-7-7 15:19 编辑

  卡行天下为什么被称作小菜鸟

   来源:it168   作者:罗拓

  标签: 卡行天下 小菜鸟 电商 货运

  摘要: 2013年,由电商大佬马云牵头的菜鸟网络科技有限公司成立,于是卡行开始被称为“小菜鸟”,而从时间先后顺序而言,说菜鸟像卡行更为恰当,后者应该被称为“大一号”的卡行天下。

   当卡行的网络规模逐步完善时,作为平台的外部价值正在被放大 。

  自从2010年成立以来,如何让别人更为直白的理解卡行天下的模式,对于卡行天下董事长翟国良一直是一个挑战。官方说法是公路运输网络平台公司,这也是总经理钱钰的概括。但是市场往往更喜欢直观的叫法,易于传播。比如安能物流,被业内称为“加盟版德邦”。而德邦自己,自去年进入快递领域后,又被人称为“零担界的顺丰”。但这种方法对卡行无效,究其原因,卡行的模式在中国货运行业算是独一无二。即使放眼国外,也不容易找到对标者。在美国,同样提倡轻资产运营的罗宾逊和卡行是有几分相似,但是罗宾逊其实是3pl公司,靠赚取货主和承运人的运费差价为盈利模式,亦有本质不同。

  2013年,由电商大佬马云牵头的菜鸟网络科技有限公司成立,于是卡行开始被称为“小菜鸟”,而从时间先后顺序而言,说菜鸟像卡行更为恰当,后者应该被称为“大一号”的卡行天下。如今,大小“菜鸟”终于走成了一家人。2014年五一小长假刚刚结束就传出正式消息,菜鸟网络科技有限公司入股上海卡行天下供应链管理有限公司,成为其第二大股东。

  不过,即使是菜鸟自己,也曾遭遇过模式之困。成立一年有余,外界除了关注到菜鸟在频频拿地外,尚看不到其它动作,于是很多人担心菜鸟不过是另一个物流地产大鳄,会掀起一场新的物流界的圈地运动,这也让菜鸟内部人士颇为苦恼。究其原因,是因为菜鸟和卡行都是剑指“物流平台”。在货运行业整合成为大势所趋的今天,谁都明白,平台是出路之一。但是回顾过去,却是尝试者众,成功者寥寥。

  建货运平台之难,在于资金投入,亦难在技术;但更难的,还有一些隐性的因素。即使创始人心中已经有了一个相对完整的商业模式蓝图,还必须面对如下的门槛:比如,搭建平台者如何定位自己?这亦关系到你如何定位合作伙伴;所谓平台即意味着必须兼具辐射的广度和下沉的深度,其模式才可能有生命力,那么如此浩大的工程,第一步该做什么,第二步又该做什么,节奏如何把控?还有,既然是平台意味着创办者只是搭台者,如何让上台唱戏的人明明是“寄人篱下”,却又有主人翁般的热情?这些都是搭建物流平台的痛点,不是一个钱字就可以解决,即使是“挥金如土”的马云,也曾对这些问题一筹莫展。

  如果全部解决上述问题,你觉得需要多长时间?可是对于翟国良和钱钰而言,他们只用了三年的时间,就基本解决了上述问题中的大部分。在风起云涌的互联网时代,许多互联网公司正在用势如破竹的商业模式演绎着一个三年公司现象的“神话”——从公司成立到确立市场地位不过三年时间,典型如小米、美团。但卡行天下却是三年公司现象在物流行业的一个体现,这一切是如何做到的?

  新带头大哥

  倒退三年,很多人对翟国良的印象,还停留在佳宇时代的老翟。在卖掉佳宇物流后,翟国良选择了休息一年。但这一年他并未远离物流江湖,而是不停的见人,找人聊天,探讨行业的问题和出路。翟国良始终在思考,能不能做点和以前不一样的事,对行业更有影响的事?

  很难说,做卡行天下这样一个平台的想法,第一次清晰的出现在老翟的头脑里是什么时间。但是他从一开始,就意识到货运业需要“换一个玩法”了。在4000亿的货运市场里,专线老板的群体如此庞大,但却没有真正的议价能力。能否将游击队团结起来打造成一支能战能胜的正规军?市场上并非没有尝试自救者,过去各地都涌现出不少大大小小的区域运力联盟,翟国良也和这个圈子颇为熟悉。

  但是这些平台没有人能成为真正的整合者,带着问题与一些联盟人士交流后,翟国良发现,作为平台的组织者,联盟发起人如何定位自己是个问题。一方面联盟发起者自身的实力不够强大,他常举的一个例子是“五岁的孩子抱着三岁的孩子”,所以后来创办卡行天下后,他说“卡行至少是个十几岁的孩子”。另一方面,更重要的问题是联盟组织者往往既当裁判员又当运动员,他们是带头大哥,他们也是一起吃肉喝汤的人,这样就有问题。

  所以做卡行的时候,其实翟国良后来是把自己定位在“教练员”的角色,既不是运动员,也不是裁判员。用钱钰的话说:“卡行天下是把专线整合到同一个园区内,给他们提供标准化的培训,从而提高他们的服务水平和车的使用效率。”这分明就是一个教练员的角色,只是这个教练还自备场地,自带训练器械。

  曾经也是行业内呼风唤雨的带头大哥,为什么如今安于做这样一个角色,翟国良自己曾经说,他的性格正符合教练员的角色,卡行刚成立时他自己也指出:“我的个性不太善于言表,不太张狂,这可能是缺点。但是做卡行天下这件事,太霸道强势不行,必须张弛有度,所以我的这种性格有一定的优势。”

  另一方面,翟国良选择休息,像闲云野鹤一样四处找人聊天探究问题的过程,也让他对行业大势和自己的使命有了更深的思考,休息这一年,让他和平日忙忙碌碌的货运业有了“距离感”,恰恰这种和具体业务的“距离感”,让他的卡行天下可以安心做一个搭平台的,耐心地看别人在台上唱戏,该鼓掌时鼓掌,该指正时指正,而不会总有自己要跳上台去唱两句的冲动。

  有了搭建平台的心态,这只是第一步。在中国商圈,很多人都非常熟悉柳传志的九字诀:“搭班子、定战略、带队伍”。搭班子始终被中国商界教父柳传志放在第一位。

  恰巧,另一位中国物流界的美女CEO也在努力寻找着中国货运行业整合的新方法。这就是钱钰。

  钱钰曾在跨国公司工作多年,因此具备更为广阔的视野。她在一次公开演讲中也说到,根据美国货运市场的演变,行业整合乃大势所趋。在整合路径方面,由于自己对美国的货运市场和公司商业模式比较了解,一直也试图将美国的模式复制到中国落地,但是后来她也发现了两个市场的巨大差异,不可照搬,必须找到更为本地化的整合方法。

  钱钰最终加盟卡行天下出任总经理,和翟国良一起探索新的模式的可行性。这一中一洋两位资深物流人士的联手,为卡行天下探索出一条新路提供了领导力的保证。

  平台的节奏

  时至今日,关于卡行天下的基本商业模式,业界已有诸多介绍和探讨(可参考图表)。一般认为有四个要素:“信息系统+物流园区+标准化打造+产品化营销”。这里要复盘的,是卡行天下为何能在三年时间完成一个全新商业模式的打造,这里面有哪些关键时刻,又有哪些绕不过去的坎儿。为此,卡行天下又交过哪些学费?因为这些摸索的过程,是一笔属于整个中国物流界的财富。

  翟国良曾经打过一个比喻,他说打造平台时的心态好比钓鱼,一定要耐心,不能急,用力过猛拽得太急,就什么都钓不到。但最初碰到的问题却不是钓不到鱼,而是钓不到自己想要的鱼。众所周知,卡行天下模式落地的第一站是进入成都,刚进成都市场时,第一批进驻成都枢纽的加盟企业,三分之二是快递企业,当时有60多家,但时至今日,这一批企业中还在卡行体系内的所剩不过10余家。翟国良总结说,这可以算卡行模式探索中第一笔重要的“学费”。

  由于卡行天下的模式在市场上颇为独特,因此在发展早期,钱钰经常要首先说明卡行不是什么。比如,卡行“不是物流园区”,当然,卡行也“不是加盟型零担”。但是在成都市场,新鲜出炉的卡行模式,却一度被“误会”为加盟型企业。翟国良指出:这些人当时加盟卡行的目的并不明确,还是通过加盟早早占据市场的思路,此外,“快递的人不够耐心去做这件事情,喜欢短平快,总想立刻就要见到这种货。”相对货运行业,快递赚钱更容易,另一方面,快递方面对发货的要求和速度也显著不同。

  通过这件事翟国良也意识到,卡行天下真正需要的是三种人,“做专线的企业,货代,包括三方的门店经营,这三种能成为我们的加盟商。”

  虽然招商的过程并不一帆风顺,但是卡行天下选择成都作为第一站,却是深思熟虑,事后证明也是正确的。翟国良在成都中国直通车物流园区的开业典礼上,曾留下“首战即决战”这句话。那么成都这一战,生死攸关。

  为何选择成都,而不是西安或者其他中西部省会城市?翟国良复盘指出,他当时要先在一个省做出样本来。卡行的模式是,首先建立一个区域的集货和配送的中心。而且这个中心要体现出卡行的网络辐射能力。“像成都周边最远的地区,可能往下要走五六百公里,这样的话,省会城市才能起到一个枢纽的关键点的作用。”做物流平台,有健全的网络是基础,卡行最终的梦想是搭建一张覆盖全国的大网。但起步阶段,卡行需要先搭出一张漂亮的小网呈现给业界。换句话说,卡行必须先建“局域网”,再联接全国。蜀道难,难于上青天,翟国良就是要从难走的蜀道开始,为卡行立下第一个标杆。

  所以,到2013年底,当卡行天下已经在全国拥有成都、临沂、广州、北京、武汉五个枢纽时,开始实行五网合并。五张小网联成了一张大网,干线运力和区域配送优势得以对接,全国布局初具雏形。

  在这一过程中,翟国良像一个沉稳的老司机,始终不肯一脚把油门踩到底,非常老道的控制着卡行的发展节奏。成都是卡行出发的第一站,却并非卡行天下成立后做的第一件事,成立伊始,卡行先花了近一年的时间打磨自己的信息系统,翟国良的耐心和谨慎可见一斑。

  信息系统为什么被卡行摆在了无比重要的地位?卡行的模式本质上是“物流管理”或者运输管理(TransportationManagement)。钱钰曾经指出,运输管理概念是舶来品,按照西方的概念,包括对运输服务采购,各种形态的运输以及货物管理等诸多内容,但业内逐渐意识到,上述概念缺少了一个关键因素——网络联接。当一个公司在提升运输管理的时候,如何有效地把各个相关组织以网络形式并入到一个体系下,并能机动灵活地进行梳理、组织、交易、筛选和淘汰,成为运输管理中最费时费力的工作。

  在中国货运业,运力整合者早已有之,有分析人士指出,整合可以分为多种类型,(抛开合资企业类型)按不同的整合方式可以分为线上整合和线下整合:比如一些物流信息网就属于线上整合,某些初级的小范围联盟就属于线下整合(当然现在的联盟也尝试线上整合,打通彼此的信息与资金流)。他认为,物流服务要做好达到理想状态,能落地可行,必须是线上线下一体化的整合方式,也就是说做平台“天网”“地网”虚实都要具备。

  但线下和线上如何才能把两张网变成一张网,关键就是信息系统。

  即使在后来的招商中,卡行也把信息系统作为一个关键指标去衡量,其最低的门槛就是这家专线公司必须有自己的信息系统。不过,即使加盟的专线公司有自己的信息系统,如何去适应对接卡行自己研发的信息系统也是一个问题。卡行天下的信息系统是自己研发,与一般物流公司的系统不同的是,这套系统即是公司管理系统,也是交易系统。而过去一般物流公司的信息系统只是管理系统。与专线公司打交道多年,翟国良深知在信息系统这件事上,上下都有阻力。起初的阻力在于,专线公司担心自己的信息被外界获取,这一层顾虑,翟国良可以靠自己和其他人的人格以及耐心的说服工作克服。有时候老板同意了,具体负责操作的人员也会因为个人习惯的不适应,抵触新系统的对接。

  这时候,需要的是对症下药。“所以说我们在不断去说服老板的同时,还要耐心地培训他下面的员工。”翟国良给研发团队的要求是,给老板的操作界面要尽可能整单,不要用键盘,用鼠标就可以完成操作。对于技术员工,给他设计系统时,则要用大家都听得懂的语言,用“白话”,而且概念要统一。比如,一个系统有的地方用“复制”,有的地方叫“拷贝”,这就不行,需要统一起来。

  这些十分接地气的做法,让卡行天下的IT系统开始逐渐深入加盟者的神经末梢内,与之一起输入的,其实还有卡行的管理思想和理念,这实际也是一次润物细无声的洗脑过程,降低了卡行天下的整合难度。

  小能否美

  在卡行模式确立之初,翟国良便开宗名义地说,卡行天下这个平台,是为千万个小微专线企业服务的平台。用流行的词汇说,这应该是一个立志服务货运“屌丝”们的平台。

  但是纵观行业发展大势,无论是翟国良所在的货运行业,还是马云所在的互联网行业,贴近高端客户争做高附加值产品正在成为趋势。早年,马云也是靠淘宝起家,淘客的店小二,多数都是个体创业者,但是时至今日,马云一手打造的天猫平台早已弃屌丝而去。在物流行业,快递民营一哥顺丰一向是走高端路线,而零担巨头德邦也是占据了行业的中高端市场。因此,无论在哪个市场,屌丝本来就没有钱,你再想从屌丝身上赚到钱,就很难了。但卡行天下立志做一个小企业的服务者,为什么这样?这或许还是要回到卡行的定位。就像钱钰所反复强调的,卡行不是一家物流企业,而是一家平台型公司。这就意味着,如果说翟国良自己是“总教头”的话,那么卡行天下的平台系统实际是一个庞大的“孵化器”。孵化器的含义是指一个集中的空间,能够在企业创办初期举步维艰时,提供资金、管理等多种便利,旨在对高新技术成果、科技型企业和创业企业进行孵化,以推动合作和交流,使企业“做大”。从这一点来说,恰恰只有定位于小微企业,才有孵化的价值。这与当年马云在淘宝扶持金牌卖家无异。

  平台思维本来是互联网思维的一部分,虽然已经与马云的菜鸟网络达成了合作协议,但是翟国良非常坦率的说:“我不知道什么是互联网思维。但是,我感觉到我的卡行是在朝着这个方向走,我既然是做平台的,我就应该有一种做平台的心理,我必须要有比较开放的心态,可以容纳更多的人来去做。卡行一直都是尽量创造一种黏力,黏住你。”翟国良已经意识到,除了通过有形的手段来圈住加盟者外,更重要的是创造卡行模式的粘合力,“我甚至希望以后能培养出自己的卡粉。”他说。

  也正因此,卡行模式始终非常注重专线企业自身能动性的挖掘和激励。翟国良举例说,卡行天下是要推标准化的产品,但是这种标准最终不是由卡行提出,而是由专线老板自己说。“比如你说北京到上海需要48个小时,好,我给你写入系统,把你对我的承诺固化。”然后,再逐步提高标准,比如由48小时到30小时,同时给出的价格也是不一样的。“就像飞机有经济舱和头等舱,我会鼓励你把越来越多的经济舱变成头等舱。”

  更为重要的是,在目前比较主流的三种运力整合模式(加盟模式、平台模式、公路港模式)中,卡行模式是唯一可以和专线共享品牌的模式(参见《货运中国》2012年第三期《专线整合的产品化时代》)。保留专线者自己的品牌“番号”,才能使他们有长大做强的冲动和愿景。《PlatformThinking》(平台思维)一书的作者SangeetPaulChoudary曾指出,互联网和云计算的兴起,正大幅降低企业内部的协同成本,并能够在组织外部实现价值创造。此时,有两种方法可以再造全新的工作方式和环境:第一是利用第三方平台。第二则是为生产者创造平台生态。最典型的例子就是苹果的应用商店,早年马云创造的淘宝模式和现在的天猫模式,也是为第三方创造生态的最佳例证。翟国良或许没有读过这本书,却是暗合其法。

  卡行天下的模式能够被马云看中,也是因为其内在机理一致,“在菜鸟刚一出来的时候,还是马云刚刚提出做智联骨干网的时候,我们就说,这个企业可能会跟卡行产生竞争。”翟国良回忆说,但是最终大小菜鸟没有“相煎何太急”,而是成为了合作伙伴。“如果说菜鸟是在建机场的话,那么我们的作用就相当于是机场的指挥塔。”

  时至今日,翟国良认为卡行天下的模式正在越走越顺,模式虽然不能说完全成熟,但是已经可以广泛复制,按照计划,2015年,卡行天下将可以覆盖全国22个省份。全国网络布局完成。目前看来,这一目标实现并不困难。

  事实上,当卡行的网络规模逐步完善时,作为平台的外部价值正在被放大。真正的平台型企业都是开放与封闭的矛盾体。一方面,卡行的平台具有封闭性,通过园区(枢纽)、标准化的产品(中国直通车)、信息系统这些平台工具,使成员所有的交易行为都在自己的掌控中,形成了一个闭环的系统。但另一方面,卡行天下这个平台作为一个整体,可以对接很多外部资源甚至附加价值,这时又具有开放性。其外部价值并非1+1=2,而是呈几何级数般增长。一个例证是,卡行天下依托已有的体系,在金融服务领域的想象空间正在放大。过去,卡行主要是集中在采购保险等服务。现在,卡行与中国银行等金融机构联合发布了联名银行卡,仅供卡行成员使用,除进行费用结算外,银行还可以根据系统里积累的业务流量的情况自动授信给成员企业,解决小微贷款的问题。未来,考虑到马云在互联网金融领域的诸多布局,卡行天下围绕货运业务介入更多金融信贷服务,也算是题中应有之义。
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